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21/10/2005 16:42 |
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SIAMO VECCHI, VECCHI… |
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Marco Benatti , l’uomo di Martin Sorrell per l’Italia, insiste in questa lunga intervista sugli strumenti ormai decrepiti del nostro mercato pubblicitario. |
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Con un tasso di crescita che preoccupa i concorrenti e un country manager italiano di cui non si è ancora ben compreso il ruolo, il gruppo Wpp non è più soltanto un mostro tentacolare. Sta diventando un termine di paragone inevitabile, un passaggio obbligato per chiunque si occupi di pubblicità.
I tempi sono di tempesta e il mercato sta attraversando uno dei momenti più agitati e delicati della sua storia. E il balletto attorno a Aegis, chiunque l’abbia vinta, porterà un’ulteriore semplificazione in un panorama già fortemente polarizzato. A spuntarla potrebbe esser Publicis o Omnicom. Ma l’alleanza della stessa Wpp con l’equity fund statunitense Hellman&Friedman lascia intendere che la poderosa macchina da guerra messa a punto da sir Martin Sorrell non ha intenzione di restare a guardare nemmeno in questo caso. Magari cercando di portare a casa qualche pezzo interessante della collezione del gruppo francese (le aziende specializzate in ricerca e marketing) o anche solo rendendo più amaro il boccone agli avversari facendo crescere gli oneri dell’operazione.
Marco Benatti ti accoglie con la sua aria del ragazzino che è appena andato a nascondere la fionda. Ormai controlla una buona cinquantina di realtà chiave nel mondo della comunicazione, della pubblicità e delle pubbliche relazioni. Controlla quattro corazzate nel mondo dei centri media (Mediaedge Cia, Mindshare, Mediacom e Bbs Maxus). Controlla grandi nomi dell’advertising come Jwt, Grey, Bates, Ogilvy, Young&Rubicam e Promotions Italia. E controlla protagonisti delle public relations come Burson Marsteller, Cohn&Wolfe e Hill&Knowltown. Soprattutto controlla circa tre miliardi di investimenti pubblicitari, quasi il 40% della torta italiana. Troppo, dicono i concorrenti. Ma negli ultimi mesi qualcosa è cambiato. La grinta di un tempo, che ne aveva fatto il prototipo dell’enfant terribile nel mondo degli affari, cede il passo alla serenità di chi vede ormai le cose dall’alto della torre che ha eretto.
“Sono tempi duri, tempi difficili”, comincia Benfatti. “Qui ci vuole coerenza”.
PRIMA – Coerenza per fare che cosa?
MARCO BENATTI – Per chiamare le cose con il proprio nome. Non è da un giorno che denuncio una complessa crisi strutturale del settore. E non sarà una ripresina momentanea dei dati sulla raccolta pubblicitaria a farmi cambiare idea. In realtà la crisi c’è, impone sfide complesse da affrontare e grandi mutazioni. Chi non la riconosce rischia di restare indietro. Eppure i segnali sono numerosi e ben visibili.
PRIMA – Sentiamone uno.
M. BENATTI – Il forte sviluppo della grande distribuzione, che riduce il numero dei protagonisti in campo e degli interlocutori commerciali.
PRIMA – Ma da solo non può spiegare la crisi. Qual’è il secondo?
M. BENATTI – La mutazione del consumatore italiano. Il forte aumento del ricorso al credito al consumo, al contrario di quello che si potrebbe credere a prima vista, non ha aumentato la flessibilità, la disponibilità ad accettare il cambiamento, ma anzi ha finito per provocare un piccolo trauma psicologico, l’ossessione di vivere perseguitati dalle rate da pagare. Il forte indebitamento personale, che sui mercati avanzati e in particolare su quelli anglosassoni contribuisce a sostenere i consumi, per gli italiani costituisce un fatto abbastanza nuovo. Ma il consumatore è cambiato anche perché oggi è più attento, più esigente, più maturo. Il settore dei prodotti per la cultura della responsabilità sociale sta dimostrando una crescita significativa.
PRIMA - Terzo punto?
M. BENATTI – Lo scenario dei mezzi di comunicazione, ovviamente, si sta profondamente modificando. La polverizzazione dei canali rende la domanda di quanti soldi metto dove sempre più pressante. E gli strumenti di misurazione che abbiamo utilizzato fino a ieri non sono più adeguati.
PRIMA – Quarto?
M. BENATTI – Il grave squilibrio fra domanda e offerta che caratterizza la situazione italiana. Facciamo due conti. Sipra e Publitalia assieme coprono oltre il 60% del mercato. Di fronte a loro gli inserzionisti rappresentano una compagine polverizzata. I primi due investitori rappresentano il 4,5%, i primi 15 il 25%. Queste sono anomalie che non hanno confronti nei sistemi avanzati.
PRIMA – C’è dell’altro?
M. BENATTI - Certo. Il modello economico che applichiamo è vecchio di 100 anni. Vendiamo ancora servizi a forfait. Ma non c’è più una relazione diretta fra lavoro e impegno necessario. Se non saranno compiuti investimenti significativi, se non cambieremo mentalità e metodologia subito tutta la categoria rischierà di ridursi a una commodity. Anche il sistema delle gare andrebbe rivisto completamente. Le assegnazioni avvengono principalmente sulla base di un criterio finanziario, senza tener conto nella maggior parte dei casi degli aspetti progettuali e creativi e dei costi che un forte impegno necessariamente comporta. Il modello delle gare con una decina o talvolta anche una ventina di partecipanti, ai quali non viene attribuito un riconoscimento economico, neppure simbolico, è diventato insostenibile.
PRIMA – E’ tutto?
M. BENATTI – C’è ancora un punto importante. Il sistema perde competitività. Perché si fa poca formazione e poca ricerca. C’è un clima di inconsapevolezza diffusa di fronte a un momento di grande trasformazione. Perché consolarsi con proclami trionfalistici e ingiustificati? Un segnale ottimistico può andar bene per superare di slancio una crisi momentanea, dai contorni ben definiti. Altrimenti l’ottimismo di maniera è solo una maschera di chi coltiva interessi personali o di qualche irresponsabile. Mi sembra meglio guardare la realtà in faccia.
PRIMA – Ma in definitiva le cose non vanno male allo stesso modo per tutti.
M. BENATTI – Certo il sistema delle televisioni regge. Ma ricordiamoci che se una componente, in questo caso la tivù, cresce del 3% in un settore che non cresce, ce ne deve essere un’altra che lascia sul terreno il 6%. Quando c’è una crisi di solito regge meglio chi andava già bene. Chi è grande ha sempre maggiori spazi di manovra. E sono i piccoli a soffrire di più. La crisi finisce per accentuare le differenze. E qualcuno viene premiato.
PRIMA – Proprio quello che sta succedendo nel campo dei centri media. Wpp, per esempio, di questa crisi non sembra molto soffrire.
M. BENATTI – In Italia il gruppo è cresciuto del 65% in tre anni. Le società controllate sono una cinquantina, i dipendenti oltre 2 mila.
PRIMA - Se è vero che questo è un periodo di grande transizione sembra che i benefici ve li siate intascati tutti voi. Ho letto delle stime sul Sole 24 Ore che davano i ricavi di Wpp in Italia a fine 2005 vicini ai 280 milioni di euro (erano 230 l’anno precedente). Molti piccoli, invece, stringono la cinghia e rischiano di chiudere i battenti.
M. BENATTI – Non posso dichiarare dati economici per rispetto alle regole del Nasdaq e della Borsa americana. Crisi non vuol dire necessariamente disastro. Significa grande trasformazione e anche grandi opportunità. E non dimentichiamo che l’Italia costituisce per il gruppo un laboratorio di punta. Il banco di prova di quello che Wpp potrà diventare nei prossimi anni. E che proprio qui, nel retrobottega di questa realtà sempre più complessa, sta avvenendo quel grande lavoro di trasformazione e di coordinamento che ci obbliga a guardare verso il futuro con realismo e ad attrezzarci in tempo.
PRIMA – E’ questo il lavoro del Benatti country manager?
M. BENATTI - Credo di sì. In questi tre anni siamo riusciti a mettere assieme numeri confortanti. Ma questo non può bastare: la crescita ha bisogno di una continua riorganizzazione e della definizione di ruoli nuovi.
PRIMA – Quali?
M. BENATTI - Torniamo un attimo allo squilibrio fra la forza dell’offerta e quella della domanda. Noi non siamo la domanda, ma la rappresentiamo, tutelando gli interessi di chi acquista spazi e strumenti pubblicitari. E di conseguenza offriamo un contributo importante, favoriamo la creazione di nuovi equilibri. E cerchiamo di offrire le giuste garanzie.
PRIMA - Ma per improvvisarvi sindacato della domanda dovete proprio fagocitare tutto quello che trovate a tiro?
M. BENATTI – Un attimo. Non dimentichiamo che ci stiamo muovendo in un contesto che non è immutabile. Per acquistare qualcuno deve esserci qualcuno che vende. Wpp non inventa niente, cerca di cavalcare le situazioni.
PRIMA – La ricetta di Sorrell sta in questa capacità di cavalcare la tigre, o piuttosto nella feroce campagna di acquisizioni spesso ostili che hanno caratterizzato la crescita del gruppo nei suoi 20 anni di storia e lo hanno portato a un giro d’affari complessivo di 6,4 miliardi di euro e 80mila dipendenti?
M. BENATTI – A me pare che Sorrell sia soprattutto un abilissimo finanziere. Sa cogliere le opportunità e giocare bene le partite.
PRIMA – Tre anni di lavoro per diffondere il Sorrell pensiero anche in Italia sono stati portati a segno con profitto.
M. BENATTI – Il gruppo premia molto il valore delle idee delle persone e Sorrell si è dimostrato un manager capace di lasciare spazio all’iniziativa e alle idee valide. In realtà mi sento un imprenditore, più che un manager. Sta di fatto che l’Italia è stata la prima realtà a creare un country manager e ora ce ne sono già 14 in giro per il mondo. Molto è stato fatto, grazie alla fiducia che Londra ha accordato alla realtà italiana.
PRIMA – Cosa resta da fare? E quanto tempo ha ancora a disposizione il country manager?
M. BENATTI – Direi ancora due anni, poi sarà il momento di tirare le somme.
PRIMA - Quali sono le sfide dei prossimi 24 mesi? Non potrete continuare a comprare tutto: siete già alla soglia del 40% nel controllo della spesa pubblicitaria totale.
M. BENATTI - Su alcuni fronti, come i media, abbiamo probabilmente raggiunto un peso specifico vicino al limite ideale. Ma non dimentichiamo che su altri fronti possiamo invece ancora crescere molto. Per Esempio i servizi di marketing (che dal 30 potrebbero avvicinarsi al 50% del nostro fatturato) con un lavoro sui servizi da offrire, per esempio, nei punti vendita. Può crescere il direct marketing, come anche la consulenza strategica.
PRIMA – E’ facile intuire che le prossime campagne acquisti si rivolgeranno ad aziende di nicchia, forti e innovative nel marketing e soprattutto nei sistemi di innovazione. Ma Wpp controlla già Agb, che fornisce i dati alla stessa Auditel. Non vi bastava?
M. BENATTI - La composizione del pubblico è profondamente cambiata. Le tecnologie si stanno rinnovando molto rapidamente. I sistemi di misurazione e di controllo sono sempre quelli di una volta. Il pubblico è uno, mentre i sistemi attualmente a disposizione tendono a scomporlo in categorie che hanno perso il senso nel contesto attuale, come per esempio i telespettatori, i lettori di giornali e così via. Ma il pubblico è anche composto da tanti individui che assumono comportamenti sempre più differenziati, anche nell’accesso ai media. Rivolgersi a una massa di persone con lo stesso messaggio uguale per tutti diventa sempre meno agevole ed efficace.
PRIMA – Facile accusare la macchina pubblicitaria di fare poca formazione, poca ricerca. Ora che siete leader sta a voi dire cosa proponete.
M. BENATTI – Certo. Con Interactive Lab abbiamo creato un’unità all’avanguardia capace di intervenire su tutte le realtà del gruppo per sintonizzare ogni attività sulle nuove potenzialità tecnologiche. Nel 2004 abbiamo studiato l’impatto del digitale su media e comunicazione. Quest’anno è partito un osservatorio permanente, una vera e propria task force composta da 15 persone chiave provenienti da tutte le realtà del gruppo. Ma soprattutto abbiamo cominciato a lavorare intensamente sulla formazione.
PRIMA – Come?
M. BENATTI – Il progetto Academy è un caso pilota a livello internazionale. Su 200 candidati interni i primi 50, tutti under 35, hanno lavorato sul coordinamento interaziendale, gli scambi internazionali all’interno del network, la partnership con le università (in particolare la Bocconi) e la partnership con i clienti sulla base dei progetti gestiti in team.
PRIMA - E adesso, cosa bolle in pentola?
M. BENATTI – Rimettiamo ordine, tanto per cominciare, nelle tre grandi aree su cui possiamo operare: l’analogico (con gli strumenti di comunicazione ‘one to all’, dove una sola voce si rivolge a tutti, come nella televisione vecchia maniera); il digitale ‘one to one’ (lo spazio dove crescono i nuovi media interattivi, da Internet alla nuova televisione con cui si può interagire) e il territoriale (destinato a operazioni estremamente mirate, sempre più integrate e sinergiche). Il problema delle strategie e anche quello dei riscontri devono essere letti secondo questa logica. Nel senso che un grande gruppo deve essere in grado di dire al cliente quale alchimia trovare nella sua presenza su questi tre canali. Ma anche che l’avanzata delle nuove tecnologie finirà per rivoluzionare la cultura delle misurazioni. I media del digitale, infatti, favoriscono misurazioni estremamente precise e sicure, considerazioni concrete dei risultati, basate sulla reazione diretta della gente.
PRIMA – Andiamo a cercare qualche altra idea che vi attira. Con il lancio di Etnocom e di Ethos sembra che puntiate a fare una comunicazione ancora più mirata.
M. BENATTI - Etnocom è la prima società italiana interamente dedicata alla comunicazione multietnica e multiculturale per i target stranieri residenti in Italia. Nel 2010 l’11% dei consumatori italiani saranno stranieri. Oggi in ogni caso rappresentano già circa il 7%. E’ impossibile pensare al futuro senza tenere conto di questi cittadini che manifestano per di più una forte dinamicità sociale nell’intenzione di spendere, nella necessità di fare acquisti e nei tassi di natalità. Così come è sempre più importante lavorare tenendo ben presenti le necessità e le aspirazioni etiche e ambientali, che rappresentano una delle grandi novità dei nostri tempi. Wpp, ad esempio, investe 15 milioni di sterline in attività di impegno sociale. E’ per fornire servizi su questo fronte, che in Italia è ancora abbastanza poco praticato, che recentemente abbiamo dato vita a Ethos.
PRIMA – Il lavoro verso l’esterno è solo una parte dell’esperimento italiano. Lei sembra molto impegnato anche a riorganizzare le strutture interne per dare ordine, razionalità e ottimizzare i costi. Il vostro presidente Jean Sorrell intervenendo al Festival della pubblicità di Cannes ha detto proprio che fra gli obiettivi da raggiungere in Wpp c’erano la collaborazione e le sinergie tra le molteplici realtà del gruppo.
M. BENATTI – Il gruppo, che tende a crescere molto rapidamente, sta investendo per sfruttare al meglio tutte le potenzialità delle controllate. Le nostre società devono agire in piena autonomia, ma contemporaneamente in modo sinergico per fornire i risultati migliori. Ecco perché le attività di coordinamento interno sono importanti. Le cito solo due esempi: Fast, con cui abbiamo centralizzato tutte le attività di amministrazione e di information technology, e Sprint che fornisce servizi di prestampa per le campagne pubblicitarie alle nostre agenzie.
PRIMA - C’è anche una intensa attività di coordinamento per quanto riguarda le vostre attività media. Su questo fronte si muove GroupM affidata a Marco Girelli, uno dei suoi più stretti collaboratori, di cui non si capisce bene però il perimetro di azione.
M .BENATTI – GroupM è un progetto internazionale che affianca le varie strutture media del gruppo per promuovere innovazione e diversificazione dei servizi media.
PRIMA – Parliamo di concorrenza. Con l’avvio in compartecipazione del media center Fiat vi porterete a casa un nuovo gigante automobilistico. A questo punto il gruppo sarà tanto grande da tenere sotto lo stesso tetto i segreti strategici di competitor di ogni genere. Ma i vostri clienti non si preoccupano?
M. BENATTI – Questo è un tema su cui abbiamo lavorato molto già dall’inizio dell’esperienza di Wpp. La realtà è che siamo stati capaci di far convivere la cultura della concorrenza e della riservatezza anche all’interno delle nostre strutture. Le realtà Wpp partecipano alle gare in aperta concorrenza fra di loro e contemporaneamente hanno accesso a quelle risorse comuni che possono migliorare il nostro lavoro. Siamo sottoposti a continue auditing interne e controlli disposti dai clienti e tuteliamo al meglio i segreti di cui siamo a conoscenza. Fino a ora non abbiamo mai avuto incidenti di percorso.
PRIMA – Ma la gente gira da un ufficio all’altro, magari qualcosa sfugge.
M. BENATTI – Facciamo un esempio concreto. Le regole restrittive sulla possibilità di passaggio di personale da una all’altra realtà del gruppo sono molto solide. Paradossalmente assumere un dirigente di un’azienda della concorrenza porterebbe maggiori vantaggi in termini di conoscenze acquisite. Se tutto il mercato fosse regolato con le nostre regole le garanzie sarebbero ben maggiori.
PRIMA - Lei dice che il mondo sarebbe migliore se fosse tutto in formato Wpp.
M.BENATTI – Ma la ristrutturazione degli strumenti di ricerca, gli investimenti per conoscere e sfruttare al meglio i media interattivi, devono restare un potenziale esclusivo del gruppo, un’arma contro i concorrenti piccoli che non potranno mai permettersi strumenti tanto sofisticati, o sarebbe meglio costituissero un patrimonio comune della categoria?
Lavorare con gli stessi strumenti e sugli stessi standard con i concorrenti sarebbe ideale. Non possiamo essere noi a rappresentare le esigenze e i traguardi collettivi del mondo pubblicitario. Non possiamo fare lobby da soli. Ma mi sembra che le organizzazioni che rappresentano la categoria siano poco presenti e poco coscienti su questo fronte. Forniscono solo risposte vecchie.
PRIMA – Questo è un attacco ad Assocomunicazione, a Giulio Malgara, o quantomeno al suo regno ormai ventennale, alla sua conduzione della Utenti pubblicità associati, dell’Auditel e dell’Audipress, o a chi altro ancora?
M. BENATTI – Non è questione di etichette, di nomi, ma di fatti. La categoria rischia di essere tramutata in una semplice commodity, in una compagine sconfitta che vende e compra spazi, senza idee e senza progetti. La competizione dovrebbe essere giocata sulle idee, sulla creatività, dopo essersi dati obiettivi comuni sulla qualità e l’affidabilità del sistema. Mancano idee forti per affrontare la crisi e il sistema perde punti. Ma tutti noi abbiamo bisogno di fare sistema, non di perderci nel dettaglio e nei particolarismi delle questioni quotidiane. Molti consigli delle grandi associazioni nel mondo pubblicitario dovranno presto o tardi essere rinnovati. Staremo a vedere quanto spazio c’è per il cambiamento.
"Comunicazione PRIMA"
Ottobre 2005
Intervista di Guido Vitale |
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